因為一直想開書店，所以一看到這本書就非常感興趣。我當然知道書業現況十分嚴峻，但看到《2028書店從街頭消失》這個書名時，心還是忍不住抖了一下……
作者小島俊一曾任職於日本最大中盤商之一的「東販」，也曾被派駐至經營困難的「明屋書店」，成功讓一間已連續虧損五年的書店重返獲利。本書中，他親訪三十位書業從業人員，既有出版人，也有書店經營者，深入探討書店不斷消失的原因，並嘗試提出可能的解方。
雖然談的是日本書市，但台灣的書業現況其實也不遑多讓（壞的那種）。因此，我格外好奇書中會提出什麼觀點。讀完之後確實收穫良多，也打開了不少新的思考。以下，就來和大家好好聊聊這本書。
Table of Contents
【書店慘況】
書中一開始就強調，「2028 年書店會消失」絕非危言聳聽。日本書店的數量，這些年來持續下滑。事實上，根據 2022 年的統計，日本已有超過四分之一的鄉鎮沒有書店了。
書店不斷關閉，根本原因還是——賺不了錢。書中分析日本主要書店的營運狀況，結果發現，連許多大型連鎖品牌（如紀伊國屋書店）都只能勉強回本，甚至小幅虧損。更別說不少書店其實都仰賴文具或雜貨收入撐場面，單靠賣書根本難以維生。大型書店尚且如此，小書店更是苦哈哈。看到這樣的慘況，也就不難理解為何書店會一家接著一家關門。
小島俊一直言：
「如果書店繼續維持現有的模式，出版界也毫無改變，由此斷定，書店是沒有未來的。」
【書店困境】
接下來，讓我們一起看看，書店究竟面臨哪些經營困境。
〔經營成本飛漲〕
書中指出，經營書店的主要支出，大致可分為四項：人事費、店租、水電瓦斯費，以及電子支付手續費。而這些成本近年來漲幅驚人，且仍持續攀升。其中，房租更成為許多書店的「不可承受之重」。
Bookdam 行銷部長近藤午郎就直言，全日本幾乎沒有任何一家採承租模式經營的書店，能單靠販售書籍實現獲利。在萬物齊漲的環境下，書店自然愈來愈難撐下去。
〔書業結構問題〕
書業的整體結構，本身也是困局的重要原因之一。
這邊先簡單說明一下書業的基本結構：書籍由出版社製作，交由中盤商批發配送，再經物流送至各書店，最後由書店銷售給讀者。
然而，在「再販制度」之下，書店無法自行調整出版社訂定的價格。再加上日本書店主要只能向東販與日販兩大中盤商進貨，幾乎沒有議價空間，賣書的利潤自然難以提升。
另一方面，由於「委託制度」的存在，書店可以將未售出的書退回中盤商。部分店家因此產生依賴心態，不再積極經營選書。此外，許多書店甚至沒有自行決定進書的權力，而是由中盤商直接「配書」。結果便是店與店之間缺乏差異，沒有鮮明特色，自然難以吸引讀者上門。
註1：再販制度指書店不得變更出版社定價，類似臺灣近年討論的圖書定價制。
註2：委託制度指書店若無法售完進貨書籍，可依原進貨價格退還中盤商。
〔不看書〕
最後，書店經營困難的另一大原因，是大家漸漸不看書了。一位受訪書店員工就坦言，在當今社會，「買書、看書」這件事，已逐漸遠離人們的日常。
總而言之，在經營成本飆升、結構僵化、顧客又不上門的多重壓力下，書店只能一家家走向關門的命運。
【解方？】
談完困境，接下來就從出版社、中盤商與書店這三大書業環節，看看可能的解方。
〔出版社〕
作為整條產業鏈的上游，出版社無疑是書店能否振興的關鍵。畢竟，書本身若不吸引人，書店再努力也難以銷售。
直木賞作家金村翔吾就認為，出版社應更有意識地扮演「製作人」的角色，用心栽培作家。例如，可與作家簽訂多年合約，讓創作者在穩定報酬保障下，專心產出更優質、真正能讓讀者買單的作品。
「Floral出版」經營者津嶋榮則則指出，當前日本出版品數量過多。有些出版社甚至透過大量出書來維持現金流——只要書能交到中盤商手上，就能先取得資金繼續運作。於是，即便銷量逐年下滑，新書數量卻未見減少。一名匿名受訪者直言，許多出版社出的書「連編輯都不滿意」。要解決這個問題，勢必得精簡新書數量，集中資源製作真正優質、具吸引力的作品。
此外，書中也提到出版業對員工訓練不足的問題。小島俊一直言，許多出版社沒有把員工視為重要資產，缺乏系統性的培育規畫。第一線人員若沒有足夠能力，自然難以面對書業日益嚴峻的挑戰。
〔中盤商〕
身為書業中游，日本兩大中盤商東販與日販近年都面臨龐大的虧損壓力。為了降低虧損主因——也就是大量退書——中盤商甚至開始限縮進貨。
然而，Bookdam 行銷部長近藤午郎認為，真正該努力的方向應是提升整體銷售率，而非單純壓低退貨量。他建議，可設計一套負向誘因制度，對退書率過高的書店收取處理費用，讓市場機制更為合理。
〔書店〕
書店若要長久經營，獲利仍是根本。日本書店目前平均毛利率約為 23%。小島俊一認為，至少應提升至 30% ，書店才有可能以「商店」的形式延續下去。而要達成更高毛利，終究還是回到「開源節流」的老調。
在開源方面，可試著發展更多元的營利模式。例如長崎書店在一樓設置藝廊空間，除展售作品外，也提供藝術專門學校舉辦展覽；二樓出租空間帶來租金收入；三樓則設有活動會場，供各類活動使用。透過空間活化，增加收入來源。
至於節流，較可能著力之處在於進書成本——而這又牽涉整體產業結構。獨立書店 Books Kubrick 代表董事大井實建議，在委託書（可退貨）與買斷書（不可退貨）之間，應設立差異化折扣機制。此外，也應將退書率納入考量，依比例設計獎懲制度。這與前述的負向誘因概念可說是異曲同工。
這也帶出另一個關鍵議題——選書。
前面提到，日本不少書店的進書權由中盤商主導。志段味圖書館館長藤坂康司指出，許多書店為了爭取熱門書籍進貨，不得不配合中盤商策略，甚至因應對方降低退書率的要求而調整經營方式。久而久之，書店成了中盤商的附庸，只需在委託制度下「照單全收」，反正一切 follow 中盤商，賣不掉大不了就退回去。
但這樣的模式，正是書店失去吸引力的原因之一。多位受訪者都強調，書店應取回選書自主權。We 東城店店主佐藤有則就說：
「書店具備選書能力，本身就是一種商機。」
例如，雙葉書房營運指導人本庄將之在店內設置「自由書架」，讓員工自行策劃主題與選品。透過讓店員依照自身熱情選書與陳列，書店空間自然更有溫度與魅力。如他說的：
「店員對書的熱愛，能傳達給顧客、讓他們有所感受的；這份傳遞出去的心意，最終也將化作讀者心中的喜悅。」
換言之，個性化選書能形塑書店風格，並與顧客建立更深連結。在這個隨手上網即可購書的時代，書店更應專注於提供「體驗」。前宮協書店大阪原店店主荻原浩司就指出：
「一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。」
書中亦提出「書店作為社群平臺」的概念。月讀企劃代表野坂匡樹認為，收銀臺應成為店員與讀者交流的場域。甚至，書店還可成為串聯作家與讀者的資訊交流平臺。小島俊一就主張，書店應成為文化沙龍的主辦者，舉辦講座、主持對談，甚至成為新書巡迴的重要據點。
此外，書店還可以進一步與地方建立連結。例如長崎書店就積極策劃作家聯展，與在地創作者合作，使書店成為熊本的重要文化空間。
總而言之，書店仍有許多可能性。或許作家川上徹也在受訪時說的這句話，可以為以上討論作結：
書店要從這些元素中編織出屬於自己的故事，藉此打造出獨一無二的品牌行銷。
從上述討論可以看出，許多問題其實是環環相扣的。從出版社、中盤商到書店，整條產業鏈其實都在「同一條船上」。也因此，多位受訪者皆認為，書業已走到關鍵時刻，各方應共同商議對策，尋求讓整體產業利益最大化的可能。唯有一起把餅做大，書店與出版，才可能再創生機。
【台日差異】
最後想聊聊台日之間的差異。（我本業是工程師，以下僅為個人理解，如有錯誤也歡迎留言指正。）
書中提到的許多困境，其實也與臺灣高度重疊，例如書籍毛利率偏低、從業人員訓練不足等。前陣子我在 A編的臉書上，就看到他提到出版社對編輯訓練不足，甚至還動念將培訓外包的窘境。同時，不少出版社也採取「以書養書」的做法——透過不斷推出新書創造現金流，支撐整體營運。
本書編者也指出，在書市低迷的情況下，臺灣新書出版量近年仍持續增加，形成一種並不健康的循環。（這裡也想特別稱讚本書編譯的用心，許多地方都補上臺灣數據作為對照，讀起來更有感。）
不過，書中提出的某些問題，也有和臺灣不那麼 match 的地方。我覺的其中一個較大的差異，在於中盤商（臺灣稱為經銷商）。
日本的流通體系高度集中於兩大中盤商，且配合統一定價與配銷制度運作；臺灣則因缺乏統一定價與集中配銷制度，市場運作相對分散而靈活。在日本，若想開書店，必須先與中盤商建立交易關係，開設帳號需要三名保證人，還得繳納相當於兩個月營業額的保證金。相比之下，臺灣書店的設立門檻就沒有那麼高。
因此，本書提到「書店高度依賴中盤配書」的情況，在臺灣似乎較不明顯（？）。至少就我所知，許多獨立書店的選書都相當有特色。
至於書中批評的「再販制度」，我認為與臺灣現況也有所不同。小島俊一指出，再販制度使書店無法自行調整售價，進而失去透過價格操作創造利潤的空間。但在臺灣，書店反而長期深受折扣戰所苦。由於網路書店通常能取得較低進書成本，新書一上市便打 79 折，過去甚至出現 66 折促銷。有時實體書店若直接向電商購書，價格甚至比自己進貨還便宜……這也是為何近年來持續有人呼籲推動「圖書定價制」的原因。
至於「委託制度」，據我所知，臺灣買斷書與委託書的折扣本來就有所區別。在《開店指難》中，虹風便藉此提到選書能力的重要性——只要選對書，就能在較低成本下創造更高利潤。這其實與本書強調「選書自主權」的重要性不謀而合。
再談到書店品牌與社群經營。書中認為書店應建立鮮明特色，並串聯作家與讀者。這點我覺得臺灣許多獨立書店其實已經做得相當出色，卻依然經營得十分辛苦。此外，書中對講座的收益模擬，也讓我覺得略顯理想化——例如入場費定為 5500 日圓，換算成臺幣並不算低，很難想像在臺灣有多少人願意為講座支付這樣的費用。難道日本讀者真的更願意為書與文化活動付費嗎？
談到整體書市困境，想分享前些日子在台北書展聽到李令儀教授的演講。她以出版上中下游的價值鏈為例，說明整體產業結構的壓力。
她提到，有些出版社在「數字管理」上相對粗糙，例如損益表中未充分納入固定成本。過去出版人常憑經驗認為，首刷兩千本即可打平，再版便有利潤。然而，在如今退書率高漲的環境下，可能要印到三千本以上才能打平；但在銷量低迷的情況下，實際首刷往往低於一千五百本。換句話說，出版社其實根本沒有什麼獲利空間。
至於書店，如前所述，則幾乎被折扣壓力殺到沒有利潤。經銷商的處境同樣艱難。李教授指出，隨著實體通路數量下降，經銷商業績大幅萎縮，不是消失，就是被迫轉型。
總的來說，關於書店經營的問題，我仍然覺得必須回到整體產業鏈來思考。出版社、經銷商與書店，其實命運緊密相連。唯有把餅做大，讓產業中的每一個角色都能獲得合理利潤，問題才可能真正被解決；而不是一味仰賴從業人員燃燒熱情苦撐。
【後記】
如開頭所說，其實我一直想開一間書店。但我也很清楚，這條路並不容易。寫這篇文章的當下，正好看到台中「潮返書店」準備歇業的消息，心裡真的很難受……
有趣的是，針對這些問題，書店乃至整個書業，常常會被外部的「專業人士」指點江山——人人都能說出一套理想中的好出版社、好書店。但這些「建言」，多半是不理解產業現實的陳腔濫調。
當然，臺灣書業確實存在問題。例如，產業相關數據並不透明，難以進行有效的數字化分析。我很認同有隣堂常務董事松信健太郎所說的：「光喊『書很重要』，沒人在乎。」如他強調：
唯有不斷分析、預測社會與消費者的變化，全力回應那些看似有些任性的顧客需求，並提供超乎期待的服務，才能夠存活下去。
此外，或許現代人也未必真的「不看書」。河出書房新社 社長小野寺優就指出：
「與其說讀者不再看書，不如說是接觸書店的機會變少了，或是書籍的資訊未能順利傳遞給潛在讀者，這才是問題所在。」
換言之，關鍵或許不是哀嘆閱讀消失，而是思考如何把讀者重新找回來。很喜歡大垣書店社長大垣全央說的：
「書店該做的，就是回歸原點，更加重視顧客跟讀者。如果連書店自身都不相信書的力量，我們還能相信什麼？」
這句話，不只適用於書店，也適用於整個書業。
對我而言，書的重要性幾乎是不言自明的。不然，我也不會像現在這樣努力推書。但對許多人來說，未必如此。實體書店也是。我很認同小島俊一所強調的——書店能創造「偶然間和意料之外的書相遇」的可能。那種在書架間突然被某本書擊中的「刺激」，正是我認為書店必須存在的理由。只是，我身邊幾乎已經沒有人保有逛書店的習慣了……
書中有一個讓我非常動容的小設計。小島俊一說，本書訪談了三十位人士，為書店再生提出建言；然而，就算加上他自己，其實也只有二十九人。最後那「缺席」的一人，是正在閱讀這本書的——你。他寫道：
「你讀完這本書後留下的每句感想、每段文字，都將化為充滿力量的言語，成為阻止未來 『書店從街頭消失』的重要力量。」
看得我眼眶有點微濕啊！
他也期許，有一天本書的標題能成為一場「誤判」。事實上，近年來在美國，部分 Z 世代年輕人因追求數位排毒，出現重返實體書與實體書店的趨勢。或許，閱讀與書店並未真正消失，只是正在尋找新的形態。只能暗自希望，有一天臺灣也能迎來屬於我們的「書之復興」囉。
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